All
 
|
 
 


EUROPEAN AND AMERICAN SUPERMAJORS: BUSINESS MODELS TRANSFORMATION
 
PIIS020170830004041-6-1
DOI10.15211/soveurope52018110119
Publication type Article
Status Published
Authors
Ivan A. Kopytin 
Occupation: Senior Researcher of Centre for Energy Studies of Primakov Institute of World Economy and International Relations, Russian Academy of Sciences
Affiliation: Primakov Institute of World Economy and International Relations, Russian Academy of Sciences
Address: 23, Profsoyuznaya Str., Moscow, Russia, 117997
Journal nameSovremennaya Evropa
Edition
Pages110-119
Abstract

The accelerating restructuring of world energy balance, promotion of alternative sources of energy, shift in global energy demand to the Asia-Pacific region, strengthening of political and economic positions of national state energy companies in developing countries, enjoying a priority access to hydrocarbon assets, and other related factors place substantial pressure upon oil supermajors. Traditionally this small group of the world largest private vertically integrated oil companies play the role of a driver of the world oil market. The goal of the present article is to analyze the adaptation of European and American supermajors business model to the new circumstances of development. The analysis proves that the largest private vertically integrated oil companies remain one of the most dynamic player in the world oil market. Both European and American vertically integrated oil companies are constantly rebalancing the portfolio of oil extraction projects, using the competitive advantage of the highest order, namely the cutting-edge technologies. European supermajors more rapidly develop the natural gas business, compared to the American competitors. Of special importance is the fact, that after big deals, involving mergers and buying of assets, Royal Dutch Shell and Total became the leading players in the rapidly evolving global liquified natural gas market. In the last few years leading European oil companies intervened into a principally new direction of business – electricity. Pilot projects in the sector of new alternative energy sources, natural gas based electricity generation, smart grids and e-charging stations for electric vehicles allow the European companies to develop capacities to manage heterogeneous businesses and get ready for the integration of the latter in the general corporate structure.  

Keywordsglobal economy, vertically integrated oil and gas companies, super-majors, business models, Royal Dutch Shell, Total, oil, natural gas, electricity.
Received14.02.2019
Publication date18.02.2019
Number of characters30200
Cite  
100 rub.
When subscribing to an article or issue, the user can download PDF, evaluate the publication or contact the author. Need to register.
Размещенный ниже текст является ознакомительной версией и может не соответствовать печатной

Table of contents

Обвал нефтяных цен в 2015 г. до 35 долл. за баррель со 115 долл. за баррель в 2014 г. поставил крупнейшие частные вертикально интегрированные нефтегазовые компании (ВИНК) в сложное положение. В третий раз с 2008 г. они столкнулись с резким снижением прибыли от основных бизнес-операций. Причём в 2016 г. показатели прибыльности снизились ещё глубже, до уровней, зафиксированных в начале 2000-х годов, когда цена барреля находилась в коридоре 20–30 долл. Это дало дополнительные аргументы тем аналитикам и экспертам, которые уже давно говорят о кризисе бизнес-модели крупнейших частных ВИНК или супермейджеров [Stevens, 2016; Forrest and etc., 2011; Crooks, Adams, 2016].
1 УДК: 339.92 Иван Копытин см.

см.
2 ЕВРОПЕЙСКИЕ И АМЕРИКАНСКИЕ СУПЕРМЕЙДЖЕРЫ: ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ1 1. © Копытин Иван Александрович – кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Центра энергетических исследований ИМЭМО РАН. Адрес: 117997, Россия, Москва, ул. Профсоюзная, 23. E-mail: kopytin@imemo.ru
3 Аннотация. Ускоряющаяся перестройка мирового энергетического баланса, продвижение альтернативных источников энергии, сдвиг глобального спроса на энергию в страны АТР, усиление политических и экономических позиций национальных государственных энергетических компаний развивающихся стран, имеющих приоритетный доступ к запасам углеводородов, и другие связанные факторы оказывают серьёзное давление на нефтяных супермейджеров. Эта небольшая по составу группа крупнейших мировых частных вертикально интегрированных нефтяных компаний, традиционно являющихся драйвером мирового рынка нефти. Задача настоящей статьи – проанализировать адаптацию бизнес-моделей европейских и американских супермейджеров к новым условиям развития. Анализ доказывает, что, крупнейшие мировые частные вертикально интегрированные нефтяные компании остаются одним из самых динамичных игроков на мировом рынке нефти. И европейские, и американские вертикально интегрированные нефтяные компании успешно проводят постоянную ребалансировку портфелей проектов по добыче нефти, опираясь при этом на своё конкурентное преимущество высшего порядка в виде самых передовых технологий. Европейские супермейджеры в сравнении со своими американскими конкурентами более быстро развивают газовое направление бизнеса. Особенно важно, что после крупных сделок по поглощению компаний и покупке активов Royal Dutch Shell и Total стали главными игроками на быстро растущем рынке сжиженного природного газа. Последние несколько лет ведущие европейские нефтяные компании активно развивают принципиально новое направление бизнеса – электроэнергетическое. Пилотные проекты в сфере новых возобновляемых источников энергии, газовая электрогенерация, умных сетей и электрозаправок для электромобилей позволяют компаниям отрабатывать технологии управления разнородными бизнесами и готовить интеграцию последних в общую корпоративную структуру. Ключевые слова: мировая экономика, вертикально интегрированные нефтегазовые компании, супермейджеры, бизнес-модели, Royal Dutch Shell, Total, нефть, природный газ, электроэнергетика.
4

Обвал нефтяных цен в 2015 г. до 35 долл. за баррель со 115 долл. за баррель в 2014 г. поставил крупнейшие частные вертикально интегрированные нефтегазовые компании (ВИНК) в сложное положение. В третий раз с 2008 г. они столкнулись с резким снижением прибыли от основных бизнес-операций. Причём в 2016 г. показатели прибыльности снизились ещё глубже, до уровней, зафиксированных в начале 2000-х годов, когда цена барреля находилась в коридоре 20–30 долл. Это дало дополнительные аргументы тем аналитикам и экспертам, которые уже давно говорят о кризисе бизнес-модели крупнейших частных ВИНК или супермейджеров [Stevens, 2016; Forrest and etc., 2011; Crooks, Adams, 2016].

Сторонники данной точки зрения опираются на следующие аргументы. Во-первых, супермейджеры всё больше проигрывают конкуренцию за рыночные ниши своим главным конкурентам в лице национальных государственных нефтяных компаний, которые имеют приоритетный доступ к качественной и дешевой сырьевой базе. Во-вторых, частные ВИНК потеряли монополию на передовые технологии, что дополнительно ослабляет их глобальные конкурентные позиции. В-третьих, частные нефтяные компании достигли пределов увеличения масштабов своей деятельности, а такие направления как природный газ, нефтепереработка, нефтехимия, не говоря уже о новых источниках энергии, не обеспечивают той нормы прибыли, которую даёт сектор разработки и добычи углеводородов. В качестве дополнительного аргумента, доказывающего несостоятельность бизнес-модели супермейджеров новым условиям развития, используется то, что так называемые независимые нефтедобывающие компании в США смогли сравнительно успешнее в сравнении с ВИНК подстроить свои стратегии под работу с неконвенциональными углеводородами, прежде всего трудноизвлекаемой нефтью.

В ряде исследований отмечается, что речь идёт не просто о трудностях адаптации бизнес-моделей крупнейших публичных нефтяных компаний к новым условиям развития, но об их принципиальной неспособности вписаться в новую структуру мирового рынка нефти, устойчивой чертой которого стала повышенная волатильность цены нефти, а также ответить на вызовы развития, связанную с глобальным продвижением императивов низкоуглеродной парадигмы развития [Mitchell, Marcel, Mitchell, 2015; Sanzillo, Hipple, Williams-Derry, 2018].

Мы разделяем точку зрения тех исследователей, которые утверждают, что крупнейшие мировые частные нефтяные компании адекватно осознают краткосрочные и долгосрочные вызовы своего развития [Березной, 2014; Bereznoy, 2015]. Будучи одними из самых старых игроков в мировой экономике и на мировом рынке нефти, в прошлом они не раз демонстрировали способность к эффективной перестройке [Ергин, 2018; Stevens, 2016; Березной, 2014; Bereznoy, 2015]. И на современном этапе под влиянием сложных процессов, разворачивающихся в мировой экономике и, в частности, в энергетике, нефтяные супермейджеры ускоренно адаптируют свои бизнес-стратегии под новые возможности и вызовы развития. Интересно, что при этом европейские супермейджеры продемонстрировали пока бóльшую готовность в развитии новых направлений бизнеса в сравнении с крупнейшими американскими ВИНК.

Number of purchasers: 0, views: 992

Readers community rating: votes 0 

1. Aziatskiye energeticheskiye scenarii 2030. (2014) Pod red. S.V. Zhukova. M.: Magistr, 2014. 336 s.
2. Bereznoy A. (2014) Global’nyye neftegazovyye korporatsii v menyayushemsya mire. [Global Oil and Gas Corporations in Changing World]. Mirovaya ekonomika I mezhdunarodnyye itnosheniya, ¹ 5, S. 3?14.
3. Bereznoy A. (2015) The Global Big Oil on the Way to Business Model Innovation? WP BRP 40/STI, National Research University Higher School of Economics, Moscow.  33 s.
4. Kopytin I.A., Maslennikov A.O., Sinitsyn M.V. (2014) SSHA: problem integratsii rynkov prirodnogo gaza b electroenergii. [USA: Problems of Integrating Natural Gas and Electricity Markets]. Pod redaktsciei S.V Zhukova i V.V. Tatsiya. Ì.: Magistr.  335 s.
5. Yergin D. (2018) Dobytcha. Vsemirnaya instoriya bor’by za neft’, den’gi i vlast’. [The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power]. – M.: Al’pina Publisher, 2018.  956 s.
6. Zhukov S.V, Reznikova Î.B. (2009) Tsentral’naya Aziya i Kitai: vzaimodeistviye v usloviyakh globalizatsii. [Central Asia and China: Relations in Term of Globalisation]. M.: IMEMO RAN.  180 s.
7. Zolina S.A. (2015) Perspektivy dobychi trudnoizvlekyenoi nefti v Argentine. – Bureniye i neft’. [Prospects for the Shale Oil Recovery in Argentina]. ¹11. S. 52?55.
8. Bloomberg (2018) Electronic database: finding resources by subject [Online], Retrieved from: https://www.bloomberg.com  (Accessed 5 May 2018).
9. Bradshaw M. A (2010) New Energy Age in Pacific Russia: Lessons from the Sakhalin Oil and Gas Projects // Eurasian Geography and Economics, Vol. 51, Issue 3, P. 330?359.
10. Forrest, R., Pearce, J., Lewe, T., Schroeter, I., Walters, N., Kaushal, V. and Besland L. (2011), Challenging the Integrated Oil and Gas Model In O&G, do specialist companies create more shareholder value than integrated companies? A.T. Kearney, Inc. Chicago, Illinois, US.  12 s.
11. Gabel L.A. (1979) Simultaneous Equation Analysis of the Structure and Performance of the United States Petroleum Refining Industry// The Journal of Industrial Economics, Vol. 28, No.1, P. 89?104.
12. Makholm J.D. (2007) Seeking Competition and Supply Security in Natural Gas: The US Experience and European Challenge. National Economic Research Associates, Inc. (NERA).  32 s.
13. Mitchell J., Marcel V., Mitchell B. (2015) Oil and Gas Mismatches: Finance, Investment and Climate Policy. Energy, Environment and Resources Research Paper. The Royal Institute of International Affairs, Chatham House.  45 s.
14. Muris T. J., Parker R.G. (2007) A Dozen Facts You Should Know About Antitrust and the Oil Industry. U.S. Chamber of Commerce.  112 s.
15. Patey L.  A Belated Boom: Uganda, Kenya, South Sudan, and prospects and risks for oil in East Africa. The Oxford Institute for Energy Studies, WPM 71, May 2017.
16. Sanzillo T., Hipple K., Williams-Derry C. (2018) The Financial Case for Fossil Fuel Divestment. The Institute for Energy Economics and Financial Analysis.  55 s.
17. Stevens, P. (2016) International Oil Companies. The Death of the Old Business Model, Chatam House, London, UK.  45 s.

Система Orphus

Loading...
Up